Это никогда не кончится. Каждый раз, когда я говорю об управлении, кто-нибудь обязательно спросит: "Как я могу мотивировать моих сотрудников?"
Менеджеры устраивают пицца-вечеринки, ведут задушевные разговоры, и дарят безделушки для повышения мотивации - и всё зря.
Большинство людей приходит на новую работу с высоким уровнем мотивации. Они рады, и они хотят сделать работу хорошо. Но проходят несколько недель, и мотивация пропадает. Это происходит вовсе не потому, что руководителям не удалось мотивировать этих некогда полных энтузиазма людей. Дело в том, что орагинзационные системы, политики, и да, действия менеджмента, активно демотивируют людей.
Как может менеджер демотивировать работников? Давайте я вам покажу.
Сюрпризы на ежегодном обзоре работника. Большинство людей считают, что ежегодные обзоры и оценки повыают эффективность. Но людям необходимо знать весь год, где им быть и что делать для улучшения, а не только во время обзора. Если менеджеры ждут очередного обзора, чтобы обсудить необходимость улучшения, сотрудники feel set up. Когда менеджер говорит, что хочет им успеха, они удивляться, если он действительно этого хочет. Не очень мотивирует.
Микроменеджмент. Большинство людей хочет определенной степени свободы в работе. Микроменеджмент - диктатура указания каждой детали того, как задача должна быть сделан - лишает людей свободы. Это свидетельствует о том, что управляющий считает людей некомпетентными и не способными на принятие решений. Наихудшей формой микроменеджмента является рассказ людям о том, как выполнить задачу, не сообщая им, что эта задача решает.
Публичная критика. Если вам нужно критиковать, делайте это в частном порядке. "Публичная" включает в себя громкий крик, который слышит весь персонал даже тогда, когда дверь офиса закрыта. Публичное "раздевание" является верным демотиватором. И это влияет не только на критикуемого, оно затрагивает всех свидетелей этого события.
Просить одно поведение, а награждать за другое. Один из моих ранних руководителей провозгласил, что стабильность продукта является нашей первоочередной задачей, когда мы вносили изменения в программное обеспечение, над которым мы работали. Но вскоре я заметил, что люди, которые получили похвалы и продвижения по службе, не те, которые методично тестировали свой код. Вознаграждение пошло разработчикам, которые обнаружили и исправили аварийные ошибки посреди ночи - как правило, те аварийные ошибки, которые они сами создали. Внимательные работяги этой группы работали незамеченными, или начинали добавлять ошибки сами, чтобы получить свою долю света юпитеров.
Невозможные сроки. Многие руководители, похоже, считают, что без поджимающих сроков люди будут бездельничать и впустую тратить время. Они проповедуют, что работа должна занимать всё доступное время, и тогда люди (называемые "рабочими", если следовать логике) сами потянутся работать. Большинство людей и так приложат все усилия для выполнения работы в срок - до тех пор, пока считают, что есть разумный шанс успеть. Дайте им нереальные сроки - и мотивация исчезнет.
Просить информацию, а затем игнорировать её. Менеджер обратился к разработчикам его команды с просьбой оценить, сколько времени потребуется для завершения проекта. Оценка команды менеджеру не понравилась. "Я встречал крутых программистов, которые могут сделать это быстрее", - объяснил менеджер урезание времени вдвое. "Зачем тогда он тратил наше время?" - интересуется разработчик. У этой команды тройная причина демотивации: невозможные сроки, сомневающийся в их профессиональных навыках менеджер, и публичная критика менеджером. У них нет мотивации соблюдать жёсткий график менеджера (зато есть мотивы не соблюдать его).
Протекционизм. Менеджеры не обязаны относиться к каждому одинаково, но все-таки надо быть справедливым. Разделение сотрудников на группы выборочного общения (плохие и хорошие) показывает коллективу, что честный упорный труд не приводит к признанию. A few people may be motivated to "brown nose"; the rest will be turned off.
Пустые фразы. Похоже, что количество творческих призывов - бесконечно. Просто сделайте это! Провал - не вариант! Думай шире! Наверное, существуют ситуации, когда эти фразы действительно могут помочь, хотя я таких не вспомню. Когда призывы менеджеров полны пустых фраз, это показывает, что менеджер а) не в теме того вопроса и б) б) не имеет никакого представления, что делать. Плюс есть бонус-эффект: Люди, которые считают, что их руководитель не может решить проблемы, просто перестанут сообщать ему о них.
В дополнение к плохому менеджменту организационные процедуры и системы могут также понижать мотивацию. Большинство компаний признают до определенного уровня, что люди важны для получения результатов. При этом организационные системы и политики могут нести в себе обратное сообщение.
People are expendable.. Когда сокращение расходов подразумевает сокращение работников, это говорит о том, что люди не являются активом для инвестирования; люди являются "трудовыми затратами".
Одни люди стоят больше других. Принудительный рейтинг (forced ranking) и кривая рейтинга должны способствовать повышению производительности. Но сообщение очевидно: компания ценит людей в верхней части рейтинга, а народ в нижней части знает, что они являются кандидатами на следующее увольнение. А остальные? Народ в середине может стать, за мелким исключением, демотивирован в своём большинстве.
Работникам нельзя доверять. Я как-то работал в компании, где два человека в отделе из 800 злоупотребил политикой компании по возмещению пользования такси. После исследования инцидента директриса объявила о том, что она будет лично утверждать все компенсации более 5 $. Её политика эффективно показывает её убежденность в том, что никому в этой организации нельзя доверять.
Работники не могут принимать хороших решений. Кучи подписей, затягивания стандартных процедур, и задержки по времени для подписей и согласований не только замедляют работу и разочаровывают людей - они показывают людям, что их не считают способными принимать разумные решения.
Несмотря на все эти трудности, менеджер может создать обстановку, которая поддерживает мотивацию и смягчает некоторые негативные последствия действий демотивирующих менеджеров.
Вот шесть вещей, которые каждый менеджер может сделать, чтобы создать местный климат, который поддерживает естественную мотивацию.
Авторитетная миссия группы. Убедитесь в том, что люди знают о цели своей работы и о том, как она вписывается в общую миссию компании. Внедрите понимание того, как работа группы влияет на итог работы компании. Знание общей картины дает возможность людям принимать более правильные решения, а значит, вы, как менеджер, не будете брать на себя регулирование узких мест.
Признание и оценка вклада. Заметьте, что я не говорю "применять программы поощрения и признания". Эти программы зачастую дают обратный эффект. Я говорю о прямых разговорах с людьми, которые показывают, что вы, как руководитель, заметили и оценили сделанный людьми вклад.
Обеспечьте чёткую, внятную обратную связь. Люди хотят сделать работу хорошо, и иногда они нуждаются в информации для улучшения показателей. Вместо оценивания опишите поведение, или результаты, объясните влияние и примите участие в решении проблемы. Предоставление информации, помогающей людям лучше работать, также помогает им знать, что вы хотите, чтобы они были успешны.
Решайте твердо и убедительно проблемы, связанных с производительностью. Большинство людей хотят делать работу хорошо, но иногда люди не обладают некоторыми навыками (включая навыки межличностного общения), нужными для достижения успеха. Не позволяйте ситуации затягиваться и не вставайте на защиту одного человека в ущерб группе.
Ликвидируйте препятствия и защищайте группу. Если в вашей организации возникают проблемы, помогите решить их или найдите способ, чтобы они не затронули вашу группу. Ничто не демотивирует больше, чем менеджер, который настаивает на соблюдении сроков, но никак не помогает с организационными вопросами.
Делитесь данными о компании. Раскройте столько, сколько сможете (конечно, соблюдая конфиденциальность в отношении личных данных) о финансовых результатах, решениях и стратегиях компании. Распространяя знания, распространяете влияние.
Задушевные разговоры, ораторствования, плакаты, натужное веселье и призы - стандартный набор компаний, занимающихся мотивацией сотрудников. Несмотря на то, что они могут обеспечить кратковременный прирост морали (который иногда может держаться даже несколько часов после окончания процедуры поднятия настроения), они не решат саму проблему. Реальная мотивация происходит от гордости за работу, справедливого отношения и доверия.
Esther Derby, CIO
July 11, 2007
From: www.cio.com
http://cio.com/article/print/123406
© 2007 CXO Media Inc.
© 2001-2008 Vladimir N. Deribin